Real chefs cook with principles, not with recipes

Raden van Toezicht zijn steeds vaker op zoek naar die dialoog. In gesprek met de Raad van Bestuur. En in toenemende mate met de Medezeggenschapsraden en de interne en externe belanghebbenden van de organisatie. Een beetje eigentijdse RvT doet dat vanuit een visie op toezicht en een bijbehorend plan. Dat helpt om samen naar de goede dingen te kijken en zicht te krijgen (en te houden) op de wijze waarop de organisatie invulling geeft aan haar maatschappelijke doelstelling.

De code laat zien dat de opvattingen over good governance aan het verschuiven zijn. Bestuur en toezicht gaan steeds nadrukkelijker over betekenissen en waarden. En hoe je daarnaar kunt handelen. Toch lijken we daarbij iets over het hoofd te zien. Want niet alleen de code kent principes, maar ook de toezichthouders die met de code werken…

Wat mij opvalt is dat in de governancecode de raad van toezicht vooral een collectief is. Met een gedeeld idee over kwaliteit. Maar is dat wel zo? Documenten, richtlijnen en rapportages, zoals de begroting, strategienota’s, verzuimcijfers, belevingsonderzoek, bezoeken en gesprekken helpen de toezichthouder om de organisatie van binnenuit te zien. Daardoor begrijpt hij wat er daar toe doet, welke verbanden er zijn en waar de inzet van de RvT uit moet bestaan. Maar de leden van de raad van toezicht zien in die informatie niet allemaal hetzelfde. Iedereen kijkt door zijn eigen bril naar de mensen en de organisatie. Dat komt omdat de kennis en de competenties van de toezichthouder op 3 persoonlijke kwaliteiten berusten:

1. Wie je bent (aanleg en instelling)
2. Wat je waarneemt (opmerken en begrijpen)
3. Wat je doet (vaardigheden en expertise)

Wat zijn dat voor kwaliteiten?

1.     Wie je bent. Dit gaat over iemands aanleg en instelling. Dat wat iemand kenmerkt en kleur geeft. Maar ook wat iemand heeft gevormd door zijn levenservaring. Wie je bent in je rol als toezichthouder komt tot uitdrukking in dat waar je waarde aan hecht. En in een bepaalde houding, die zichtbaar wordt in je omgangsvormen en werkstijl. Zoals aanspreekbaarheid of betrouwbaarheid. In het verlengde gaat het over iemands gedrevenheid en energie: zaken waar je voluit voor gaat en wat altijd direct je belangstelling trekt.

2.     Wat je waarneemt. Dit is wat een toezichthouder opmerkt in de organisatie. Voor een deel is het handelen van mensen in organisaties het resultaat van afspraken die gebaseerd zijn op regels en procedures. Daarnaast worden er in de praktijk doorlopend allerlei afwegingen gemaakt, op alle niveaus. Die ook te kunnen zien is lastig. Je moet daarvoor de organisatie technisch snappen (begrijpen hoe het werkt) en theoretisch snappen (begrijpen wat werkt en waardoor). Daartussen moet je de organisatie praktisch snappen (begrijpen hoe en wat in déze situatie werkt). Heeft de toezichthouder een brede blik dan ziet hij bijvoorbeeld de verschillende belangen (die ook buiten de muren van de organisatie liggen). En herkent hij zijn eigen afwegingen.

3.     Wat je doet. Een toezichthouder ziet toe op de besturing van de organisatie om te weten of dit goed verloopt voor de cliënt, zijn verwanten en de medewerkers. Daarover legt hij verantwoording af. Met governanceregels in de hand weet hij hoe het hoort, maar nog niet hoe het zit. Het pas-toe-én-leg-uit-principe uit de Code veronderstelt dat hij niet alleen naar de situatie kijkt, maar ook in de situatie. Zo toetst hij vanuit zijn persoonlijke betrokkenheid hoe de besturingsdoelen zich verhouden tot de dagelijkse praktijk. En hoe de dagelijkse praktijk zich verhoudt tot de maatschappelijke opdracht van de organisatie. Dat maakt hem een waardevolle sparringpartner van de RvB.

Conclusie

Toezichthouders maken gebruik van de governancecode, maar ook van hun eigen principiële ‘kwaliteitsinstrument” . Dat instrument bepaalt ‘wat je ziet als je toeziet’. En hoe je reageert en handelt. In ‘De vrijblijvendheid voorbij’ (Brenninkmeijer, NVTZ, 2014) gaat het over vakinhoudelijke kennis én de houding en het gedrag van de toezichthouder. We voegen daaraan toe dat iedere toezichthouder iets anders inbrengt. Zijn kwaliteiten worden bepaald door wie hij is en wat hij waarneemt en begrijpt. Dit persoonlijke perspectief geeft sturing aan zijn toezichtwerk.

Toch een recept?

De kunst is om de verschillende ‘brillen’ in de Raad van Toezicht bewust te benutten. Door bijvoorbeeld na een locatiebezoek in de raad na te praten: wat zagen we daar nu eigenlijk? Wat zegt dat ons? Het impliceert ook een RvT met een ‘brede’ blik, met variatie in kennis, kunde en persoonlijkheden; want samen zie je meer. En het vraagt van de RVT om dicht bij de organisatie te blijven, want daar kun je, aan den lijve, ervaren wat er werkelijk toe doet. Daar word je governance alleen maar waardevollervan!